Hierdie artikel is eerste gepubliseer in The Conversation. Lees die oorspronklike artikel hier.

Daar wydverspreide probleme met die bestuur van Suid-Afrika se gesondheidsorgstelsel. 'n Aantal aanwysers dui op hierdie disfunksie. Dit sluit in die groot aantal bestuurders in waarnemende posisies, gereelde veranderinge in senior leierskap, swakker gesondheidsuitkomste as lande met soortgelyke hulpbronne, en die algehele agteruitgang van moraal en vertroue in die openbare gesondheidstelsel.

Hierdie aanwysers bevestig dat daar stelselwye mislukkings is. En dat baie gedoen moet word om die bestuur van die Suid-Afrikaanse gesondheidstelsel te verbeter.

Die bevindinge is gemaak deur 'n paneel wat deur die Akademie vir Wetenskap van Suid-Afrika aangestel is. Die paneel van sewe lede het bestaan uit 'n multidissiplinêre groep Suid-Afrikaanse navorsers, akademici en praktisyns in openbare gesondheid en gesondheidstelsels.

Die bevindinge onderstreep dat swak bestuur voortspruit uit baie onderling verwante faktore. En dat die land se komplekse gesondheidstelsel steeds beïnvloed word deur sy historiese konteks van kolonialisme, uitsluiting, fragmentasie en ongelykheid.

Daar is egter voorbeelde van goeie diens en gesondheidswerkers wat toegewy is aan hul werk en om goeie, selfs uitstekende sorg te verskaf. Hierdie "areas van uitnemendheid" kan regoor die land en op alle vlakke in die gesondheidstelsel gevind word. Deur uit hierdie areas van uitnemendheid te put, kan ons aanbevelings maak oor hoe om Suid-Afrika se gesondheidstelsel te verbeter.

Ons het gepoog om aanbevelings te maak wat duidelik is, deur bewyse ingelig is, reageer op die bestuursuitdagings wat geïdentifiseer is en haalbaar is om te implementeer. Om niks te doen nie, kan op die lange duur duurder wees. Dit sal onder andere ook groter ongelykheid in gesondheid in Suid-Afrika skep.

Die paneel beveel agt stappe aan – in geen spesifieke volgorde nie – om sleutelbestuurskwessies aan te spreek.

Die agt stappe wat nodig is 1. Definieer en kommunikeer 'n duidelike openbare waardemissie en die mandaat vir elke vlak van die gesondheidsdiens en elke regeringsakteur.

Die Nasionale Departement van Gesondheid speel 'n kritieke rentmeestersrol vir die hele gesondheidstelsel. Dit moet alle regeringsakteure betrek by die openbare waardemissie om Universele Gesondheidsdekking te bereik en sy doelwitte dwarsdeur die gesondheidstelsel kommunikeer en institusionaliseer. Dit beteken om alle sektore, vennote en belanghebbendes te betrek by die werk aan daardie visie.

Die departement moet die terme van betrokkenheid vasstel, regeringsreëlings skep om gesondheidsuitkomste te verbeter, en institusionele reëlings vir verantwoordbaarheid binne die openbare en private sektore verbeter. Statutêre en eksterne regulerende liggame in die gesondheidsektor, ombudsstrukture en toesigrade moet geprioritiseer word.

Personeelprestasie regoor die gesondheidstelsel moet gedefinieer word deur wat bereik moet word eerder as bloot aktiwiteite wat personeel moet doen. Aansporings moet gedrag en aksie bevorder wat die openbare diensmissie sal verwesenlik.

2. Werk wetgewing en bestuursstrukture op om hulle van gevestigde belange te isoleer en hulle uitvoerende eerder as bloot adviserende funksies te gee.

Verantwoordbaarheidsstrukture moet doeltreffend gemaak word deur die volgende:

• Wysig konflikte binne wetgewing wat die delegering van bestuursrolle en aanspreeklikheid verswak of ondermyn.
• Implementeer die aanbevelings van die Mededingingskommissie se Gesondheidsmarkondersoek oor privaatsektorregulering. Die ondersoek het bevind dat die Suid-Afrikaanse privaat gesondheidsorgmark gekenmerk word deur hoë en stygende koste van gesondheidsorg en mediese skemadekking, beduidende oorbenutting en 'n afwesigheid van aantoonbare gepaardgaande verbeterings in gesondheidsuitkomste.
• Institusionaliseer 'n openbare waardemissie in die doelwitte van alle gesondheidsinstellings, vlakke en sektore wat ooreenstem met 'n nasionale openbare waardemissie die gesondheidstelsel ondersteun.
• Stel reëlings in om die fokus op die openbare waardemissie te verseker. Stel byvoorbeeld meer as een toesighoudende entiteit in 'n gegewe omgewing op, insluitend 'n eksterne reguleerder, ombud of onafhanklike raad.
• Skep doeltreffende verantwoordingsstrukture om kaping van bo (politici of senior bestuurders) en van onder (belanghebbendesgroepe, professionele groepe, vakbonde) te voorkom.
• Rade (byvoorbeeld van statutêre liggame) moet gestruktureer word om skeiding van entiteite wat verantwoordelik is vir nominasie en aanstelling, en die verwydering van lede, te verseker. Verwydering moet 'n besluit deur meer as een party vereis.
• Om te bestuur, moet rade (byvoorbeeld van hospitale) en komitees toepaslike besluitnemingsbevoegdhede vir die struktuur hê, eerder as om beperk te wees tot 'n adviserende rol.

3. Delegeer gesag toepaslik aan elke vlak en binne vlakke van die gesondheidstelsel.

Elke akteur moet die nodige gesag hê om hul werk uit te voer en verantwoordelikheid daarvoor te neem. As die regte mense in plek was, sou dit moontlik wees om te delegeer sonder (of met minder) risiko. Toesigstrukture op elke vlak wat geïsoleer is van gevestigde belange, sou vertroue skep dat elke vlak binne sy mandaat en volgens standaard opereer. Voorbeelde sluit in rade en gemeenskapsgroepe wat gesondheidsuitkomste of -prosesse meet.

Die ontwerp van die voorgestelde Nasionale Gesondheidsversekering hou moontlik aansienlike risiko's vir desentralisasie in deur baie gesondheidsdiensfunksies na die nasionale vlak te verskuif. Aandag moet gegee word om die rolle en verantwoordelikhede van verskeie spelers te verduidelik wanneer dit by die NGV-fonds kom.

Gebrek aan vertroue in die bestuur van die fonds kan aangespreek word deur dit onafhanklik van die Departement van Gesondheid te maak met toepaslike onafhanklike toesigstrukture.

4. Kry die regte mense – etiese mense met die toepaslike bevoegdhede – in leierskap- en bestuursposisies binne die gesondheidstelsel. Om dit te bereik, moet meriete (die demonstrasie van bevoegdhede wat toepaslik is vir die pos) die primêre basis vir aanstelling wees. Prosesse, insluitend die kriteria vir aanstellings, moet deursigtig en oop wees vir openbare ondersoek.

5. Omring bestuurders en leiers met funksionele, doelgerigte stelsels sodat hulle hul werk kan doen.

Dit sluit menslike hulpbronne, verkryging en gesondheidsinligtingstelsels in.

Verkryging is 'n funksie wat deur te veel, soms teenstrydige reëls beheer word. Vereenvoudiging van die reëls en groter delegering aan fasiliteits- en distrik- of subdistrikbestuurders is nodig.

Oormatig komplekse verkrygingstelsels belemmer desentralisasie, aangesien die kompleksiteit van bestaande reëls dit moeilik maak vir gedesentraliseerde bestuurders. Dit beteken nie dat elke fasiliteit sy eie medisynetenders moet uitreik nie. Maar daar is geen rede waarom sterk subdistrikkantore of groter fasiliteite nie voorrade van transversale tenders moet bestel sonder veelvuldige lae van hoëvlak-goedkeuring nie.

Primêre sorgfasiliteite behoort eenvoudige onderhoudsprobleme te kan regstel sonder om maande of jare te wag vir goedkeuring van hoër vlak of die Departement van Openbare Werke. Hierdie gebrek aan gedelegeerde magte, tesame met oormatig komplekse reëls oor begrotings en verkryging, belemmer die effektiewe funksionering van baie gemeenskapsfasiliteite.

Die hervormings wat nodig is met betrekking tot verkryging sluit in:

• delegering van verkrygingsbevoegdhede aan fasiliteitsbestuurders;
• e-verkrygingstelsels, elektroniese katalogusse met verbeterde prysbenchmarking, elektroniese voorraadbestuurstelsels, strepieskodering en vinniger vereenvoudigde elektroniese bestelstelsels;
• insluiting van mediese voorrade en toerusting in transversale tenders om skaalvoordele te behaal.

6. Ondersteun bestuurders op elke vlak met die hulpbronne, begrip en vermoë om spanne te bou en aandag te gee aan die verhoudings wat komplekse stelsels laat werk.

Stelsels van verantwoordbaarheid moet versterk word. Hulle moet egter ook voorsiening maak vir innovasie en leer uit foute, en mentorskap en opleiding ondersteun.

Hulpbronne regoor die land in beide die openbare en private sektore moet aangewend word om bestuurskapasiteit te verbeter. Vennootskappe met navorsings- en akademiese instellings het in die verlede sukses getoon. Die departement van gesondheid moet oorweeg om distrikte te identifiseer wat deur relevante universiteitsdepartemente ondersteun moet word om hul bestuurskapasiteit en -benadering te versterk.

7. Benut die potensiaal van gemeenskapsdeelname op 'n outentieke manier om gepaste, respekvolle en responsiewe gesondheidsdienste te verseker en om gesondheidsdiensuitkomste en -prosesse te monitor.

Vir gemeenskapsbestuurstrukture is duidelike stappe nodig om kliniekkomitees, hospitaalrade en ander entiteite te versterk.

8. Tree op teen pligsversuim en dade van korrupsie en beskerm fluitjieblasers

Om effektief te wees, moet bestuur verstaan word as 'n verspreide funksie wat op alle vlakke moet funksioneer. Rolverduideliking en delegering van gesag sal verspreide bestuur bevorder.

Die openbare sektor se menslike hulpbronstelsel in sy huidige vorm bevorder nie aanspreeklikheid nie, aangesien dit nie voldoende onderskei tussen goeie en swak prestasie nie. Besluite soos bevordering, voortgesette indiensneming of aansporings moet gekoppel word aan objektiewe assessering gebaseer op prestasiedata. Gesondheidsbestuurders in die besonder benodig duideliker belyning tussen HR-prestasie-assessering en gevolgbestuur.

Bestuurders moet bemagtig word om teen pligsversuim op te tree. Onvoldoende gevolgbestuur sal korrupsie en onbevoegde prestasie aanmoedig.

Bestuurders wat nie teen pligsversuim optree nie, moet aanspreeklik gehou word. Delegering en groter plaaslike beheer oor menslikehulpbronprosesse sal dit makliker maak.

Optrede teen korrupsie vereis ook intervensie buite die gesondheidstelsel, tesame met verbeterde funksionering deur staatsondersoekende en verwante owerhede.

Implementering

Hierdie aanbevelings is dalk nie maklik om te implementeer nie. Maar as hierdie geleenthede nie aangegryp word nie, sal dit Universele Gesondheidsdekking selfs meer onwaarskynlik maak en eerder lei tot die situasie waarin kwaliteit gesondheidsorg slegs vir 'n minderheid Suid-Afrikaners beskikbaar word.

Die paneel glo dat hierdie aanbevelings die sentralisasie-desentralisasie-spanning wat in alle gesondheidstelsels teenwoordig is, balanseer. Die onlangse ondertekening van die Nasionale Gesondheidsversekeringswet beklemtoon die risiko's van die implementering van 'n nasionale gesondheidsversekeringstelsel binne die huidige konteks van swak bestuur in beide die private en openbare sektore.

Hierdie is 'n geredigeerde uittreksel uit die verslag, Acheving Good Governance and Management in the South African Health System, gepubliseer deur die Akademie vir Wetenskap van Suid-Afrika. Dr. Mark Bletcher, hoofdirekteur, gesondheid en maatskaplik, by die Nasionale Tesourie, was ook 'n lid van die paneel.

• Lilian Dudley - Emeritus Medeprofessor Gesondheidstelselnavorsing, Universiteit Stellenbosch
• Catherine Mathews - Hoofspesialiswetenskaplike, Suid-Afrikaanse Mediese Navorsingsraad
• Flavia Senkubuge - Adjunkdekaan: Verhoudinge met Gesondheidsbelanghebbendes in die Fakulteit Gesondheidswetenskappe, Universiteit van Pretoria
• Guinevere Lourens - Navorsingsgenoot by die Ukwanda Sentrum vir Landelike Gesondheid, Universiteit Stellenbosch
• Leslie London - Head of the Division of Public Health Medicine in the School of Public Health and Family Medicine, University of Cape Town
• Sharon Fonn - Professor, Skool vir Openbare Gesondheid, Universiteit van Gotenburg, Swede, Universiteit van die Witwatersrand